01

新刊导读

表面上来看，每个人似乎否都很了解自己，实际并非如此。同理，并非每一个中层管理者都清晰自己的职责，以及自己应该做什么，怎样才能做得更好。如果泛泛地界定中层管理者的角色，可以这样概括——在下属面前代表企业，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。

但是，这只能说明中层管理者所扮演的是沟通者与协调者的角色——这是肤浅的认识，因为中层管理者的角色不仅仅如此。要想真正明确自己所扮演的角色，就要求中层管理者知道自己为何而战，包括社会期待、企业期待与自我期待。

---《六种角色，塑造职业化中层》

近些年，受阿里、华为、百度、小米、知乎等互联网企业在绩效管理中使用OKR获得成功的影响，越来越多处在管理变革中的传统企业也纷纷尝试用OKR代替KPI，但这种跟风式的变革导致失败的案例不在少数。

究其原因在于OKR和KPI各有优势和适用性，而这些组织没有找到符合自身实际、适合自身发展的绩效管理办法，应用于实践最终导致与初衷背道而驰。

---《创新绩效管理，打好OKR+KPI组合拳》

在人们的惯性思维中，员工很少有机会参与薪酬工作，好像一谈到薪酬工作，人们下意识地就觉得员工只是“受力者”，而人力资源部门及管理团队才是“施力者”。其实不然。比如职称、工资等，属于人的发展与物质收入，而兴趣等则是工作中获得的认可与追求。这些都是一个人做事情的内生动力，可以称之为员工的“总报酬模型”。

企业在薪酬管理工作中，要将着力点放在业务管理者在薪酬“施力”的痛点上，同时从战略、组织适配度角度思考薪酬与激励，打造团队的内生动力。

---《以全面性思维构建大薪酬观》

当有人才面临就业抉择的时候，用人单位的品牌形象就显得尤为重要。新建医院尤其是新建公立康复医院，由于自身知名度不高、影响力有限、营收能力弱、绩效水平低等原因，对人才特别是高层次卫生专业技术人才缺少吸引力。因此，打造良好的品牌就成为新建公立康复医院在吸引人才方面的首要挑战。

---《用品牌效应打造人才“强磁场”》

新员工培养是推进企业高质量发展的基础性、战略性工程，也是企业人力资源管理工作中的基础项目。如何将这项基础工程夯实打牢，使其真正成为员工快速融入公司的“推进器”？

近年来，笔者所在公司按照集团公司“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才发展机制，不断完善与企业发展相适应的新员工基础培养体系，优化政策环境、创新培养模式，扎实推进支撑企业高质量发展的新员工跟踪培养工作，为推动企业战略落地培养高素质人才提供有力支撑。

---《职场新人进阶，“跟踪培养”引路》

近年来，因内外部环境变化，一部分公司发展面临较大挑战，很多公司不得不采取内部职能优化、组织架构调整或战略转型等变革措施，这就势必产生部门整合、岗位缩岗缩编等情况。

但是，在员工拒绝调岗或不想协商解除劳动关系的情况下，很多企业会采取让员工待岗这种看似不错的选择。那么，公司是否可以随意安排员工待岗，又该如何安置这些员工？

---《原岗位撤销，员工可以待岗吗》