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雇主品牌助力二次创业 ——对话共进股份副总经理兼人力资源总经理龙晓晶 ...

摘要: 雇主品牌助力二次创业——对话共进股份副总经理兼人力资源总经理龙晓晶文/本刊记者 齐向宇5G时代来临,信息技术革命导致竞争正在发生改变,技术与知识传播越来越广泛。企业正在由从前慢的稳态进入变动剧烈的紊态,焦 ...
雇主品牌助力二次创业
——对话共进股份副总经理兼人力资源总经理龙晓晶
文/本刊记者 齐向宇

5G时代来临,信息技术革命导致竞争正在发生改变,技术与知识传播越来越广泛。企业正在由从前慢的稳态进入变动剧烈的紊态,焦虑和茫然成为企业挥之不去的情绪。
创业公司愁资金,上市公司愁发展,家家有本难念的经。转型成为所有企业普遍的诉求。在这个动荡的社会里,所有企业都要学会与变化为伍,在战略决策时,应突破原有的静态思维局限,重新思考战略的范围和维度,积极地应对变化、求取变化。
不是所有企业都能在变化中逆袭成功,有的企业就此消亡,有的企业可以二次成长。为此,本刊采访了共进股份副总经理兼人力资源总经理龙晓晶女士,请她为我们讲述一个公司再生求变的故事。共进股份上市之后一切归零,二次创业,成功蜕变,在这个过程中,人的转变成为核心因素。他们将面对怎样的人才挑战和雇主品牌实践呢?
二次创业主动求变
关键点:从OEM/ODM到高端技术、自有品牌、智慧健康
记者:每一个制造型企业心中都有一个品牌梦,品牌即品类王牌,一个让买家产生安全感的词。它能占领买家的心智,形成企业独特的定位,从多如牛毛的同业竞争中脱颖而出。共进股份作为深圳高新技术民营企业代表,从1991年成立至今,已经历20多年的发展历程,可谓是中国改革开放的缩影。2015年,共进成功上市,并宣布开启第二次创业征程,即从OEM(Original Equipment Manufacturer,代工商)/ODM(Original Design Manufacturer,原始设计制造商)走向高端技术、自有品牌、智慧健康,从“制造”走向“智造”。作为共进发展的见证人之一,您是跟随共进一起成长起来的高管。您认为,共进第二次创业是出于怎样的战略考量?
龙晓晶:首先我简要介绍一下共进的前世今生。1991年同维公司成立,自创业以来,公司经历了改革开放初期的风云,几度转变,最初是做电脑主板,做整机组装等等,1998年成立共进公司,整体继承了同维业务。也就是说,共进股份的前身是同维公司。到2003年之后共进终于杀出一条血路,进入了网通行业。和所有初创企业一样,创业初期规模小、员工少,但是我们有激情、有朝气,老板亲自踩着单车去客户那里送电脑,单车后座一边挂一台。那个时候老板就是员工,员工也是老板。老板与员工之间没有明显的身份界限。凭着老板和员工的拼劲和闯劲在市场上逐渐站稳脚跟。20世纪90年代初,整个行业还没有形成现代化的人力资源管理概念,共进也是一人兼数职,但有强烈的创业激情和融洽的氛围,因此共进带有先天的拼搏基因和尊重人才的传统。到2009年,共进开始了快速成长,直到2015年共进IPO上市。公司上市,是初期创业的奋斗目标。当这个目标实现后,接下来的路该怎么走,2016年我们提出二次创业。
决定二次创业,主要基于三点考量:
首先我们是基于企业文化和核心价值观的要求。我们的企业宗旨是“发展企业,培养人才,回馈社会”。共进在发展企业方面,一直的追求是自主品牌、核心技术和自主市场。在1991年至2003年间,企业刚一成立就在IT行业树立了自主品牌,业务涵盖电脑的整机、主板、各种电脑周边设备。2003年,共进为了发展第一次做出转型,放弃了品牌,开始做代工。这是符合当时的市场定位的。

但是代工走的是规模路线,论规模我们很难超越富士康。随着市场不断向前发展,我们的战略方向也要随之动态转移,走一条符合市场前景的品牌路线。2015年上市,我们将它视作第一阶段创业结束。从此,企业形象开始从幕后走向台前。
其次,是基于时代大势所趋。随着高科技产品的快速迭代,走单纯的OEM/ODM路线,也遇到一定的瓶颈。随着原材料市场价格的上升,前两年我们所需要的各类电子原材料的单价不断上升;再加上劳动力成本的提升,人口红利已经越来越少,想通过规模优势获利是越来越难了。同时,我们的客户也在不断提出降价要求。我们所处的代工产业模式就类似一个铁三角。最上层是如中国电信等国内外运营商,第二层是我们的客户,如华为、中兴、贝尔、烽火等,我们处在第三层,属于客户的供应商。从第一层到第三层,压力逐渐向下传导。在这样的情况下,如果我们不变革,企业要面对的问题就不只是利润率减少这么简单了,而是会遇到生存问题。
最后,也是最重要的,我们转型是通信行业发展的要求。公司一直参与“宽带中国”的国家大战略,2000年谈互联网,谈DSL类的产品的时候,共进就开始着手网通产品的研发了,我们开始布局DSL传输(即铜线传输,电话线拨号上网)产品的研发和制造;2008年前后,国家提出“光纤中国”计划、喊出“光进铜退”口号时,我们布局了光通信,在上海、深圳建立了光通信团队;之后,国家又提出了“三网融合”,我们又有了针对广电行业等的各类新产品。
自2003年从IT行业转型到网络通信行业,共进的整个移动通信技术,一直紧随时代,经历了从2G到3G、4G、5G的发展。未来,如果我们不进行二次创业,肯定就会落后于不断变化的市场,而二次创业正是对我们的技术方向和整个产业方向做出的一个巨大变革。
走出舒适区有底气

关键点:文化是根基,能力是底气
记者:走出舒适区进行自我变革,不是一件容易的事情,因为人的行为习惯是最难改的,而且是最不想改的。这需要老板有空杯和归零心态。二次创业,涉及原有的业务、技术、设备,更重要的是员工。如果协调不好这些关系,很容易在阵痛中倒下。您认为共进在二次创业的过程中,有哪些优势和底气面对这些潜在的风险?
龙晓晶:二次创业的路走起来并不是顺风顺水的。在上市后的前两年,我们也走了一些弯路。在资本市场中,也曾陷入过迷茫。
我们曾和一些业内人士探讨过,为何有的企业上市后就开始走下坡路。其实原因很简单,这些企业把上市作为最终目标,认为上市后就有了资金保障,就可以走扩张的道路。共进也这样认为过,但是我们最终发现,丢掉自己的初心,就像森林里迷路的探险者,很容易越陷越深。因此,我们决定守住初心:发展企业,必须发展实业,传承拼搏。我们要走出舒适区。当然,我们不是盲目地二次创业。毕竟共进已经上市,有了一定的积累和优势。
首先,共进有浓厚的技术积累和研发能力。这是我们一直以来不断追求的核心竞争力,即使是在没有自主品牌的阶段,我们也不满足于只是做单纯的来料加工定制。共进的研发与一线平台的研发人员基本会占到40%-50%左右的比重,高峰时期研发人员超过千人。同时共进还是国家级企业技术中心,也是国家级高新技术企业。2015年以后,我们在大连、上海、深圳、济南等地布局的企业都属于研发型企业,研发各类新的技术和产品。
其次,在生产和经营方面有规模优势。我们从1992年就开始自己设立工厂,工厂的运营能力、管控能力,包括工艺技术保障、品质技术控制和生产技术管理等,在业界都处于较高水准。目前我们在深圳和江苏省太仓市建设了两个自有物业的生产研发基地,从2012年的25万平方米扩大到了今天的40万平方米。公司领导对制造工厂建设的定位是“三十年常用常新,五十年不落后”,国内外客户来参观我们的工厂后,都称赞我们的工厂在硬件上属世界一流。
第三,快速响应能力。我们刚做代工的时候,和我们竞争的都是台湾地区的几大代工企业,最初规模可能不及他们,但我们总能先发制人、快人一步,抢夺订单。
第四,市场占有率规模优势。在网通领域中,我们一直维持着作为国内前列、全球领先的宽带终端制造商的市场地位。
第五,也是我们认为是企业发展的根基、极为重要的一点——企业文化和人才的优势。公司极为重视企业文化,我们把企业文化建设和传承贯穿到员工的整个职业生涯,从员工入职第一天到他离开的那一刻,落实到工作、生活、各类的团队活动等各种细节中。我们不敢称自己的企业文化是最好的,但却有属于自己独特的烙印,是先进的企业文化。我们希望,员工来到共进之后,除了收获知识技能方面的成长,也能够得到一些与社会共处的感悟——在能力范围内不忘回馈社会,履行作为社会人的责任,不仅关心自己和家人,也关心可以帮助到的贫困山区孩子及其他弱势群体。上面说到了12字企业宗旨:发展企业,培养人才,回馈社会,对应这个宗旨,我们的企业文化也是12字:尊重人才,团队协作,拼搏进取。这24个字已经贯穿到我们每天工作的方方面面。以此为根基,这些年来我们锻炼了一批业务精干、敢于拼搏、乐于奉献的人才队伍,有信心推动企业二次创业走上成功之路。
转型期遇人才问题
关键点:动态变化 
记者:我们今天跟之前最大的不同,就是未来跟现在之间的时间差很短。任正非有一句话,“如果你要转型一定是脱胎换骨,你不脱胎换骨是没有办法转型。”共进决心离开功劳簿进行二次创业,就是做好了脱胎换骨的打算。好在共进有二次转型的优势。在一次创业阶段,共进以OEM/ODM占领市场;到了二次创业阶段,共进紧跟市场的动态,迅速做出调整,走上一条转型升级的道路。在转型过程中,您认为遇到的最大挑战是什么?
龙晓晶:共进的转型升级在应变上,不是被动等待,而是主动求变。但是在求变中,我们也明确哪些是不变的,这才是战略的意义。只要身处商业环境,就应该看到终局。曾看过贵刊的一篇刊首文章,叫《终局思维》。企业应基于终局思维的坐标并制定战略。也就是说,战略建立在不变的坐标上,是可以“反脆弱”的,不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”,都不可能动摇这种坐标。
对于共进而言,人才战略就是那个永不动摇的坐标。企业二次创业,随之而来的最大挑战就是人才队伍的转型升级。人才的来源无外乎两种,一是内生,一是外引。作为一家重视人才、关注员工成长的企业,不能说我要转型,就裁掉所有不适合新变化的员工。怎么办?一要靠引进新人,二要靠培训现有员工。在培训方面,我们投入了大量的教育资金,促使员工同步升级转型。这也是一个长期艰难的磨合。但是我们舍得投入。当然,新业务和新布局所需的人才主要还是靠外引。内生和外引有效融合,其过程对人力资源部门而言是很大的挑战。
第一个挑战是,动态目标和人才的不匹配。企业会花费相当长的一段时间来确定方向和目标,这个过程其实是一个动态、不确定的过程。很有可能出现一种情况,比如我们刚引进一批AI的博士、博士后,可是很快,企业的战略布局方向变了,导致所有配套的体系都要做出相应的调整,那么这些高端的人才在当时与企业的战略方向就出现不匹配的问题。
第二个挑战是,动态的组织架构和资源配置。2016年、2017年是共进组织架构变革最频繁的年份,新引进人才的管理机制和利益分配是一个突出的难题。所以我们提出来,人力资源从原来的一套制度变成若干套制度,从单一化管理变成多元化的管理。
第三个挑战是,动态的行业品牌形象。之前共进在行业中的概念就是一家代工制造,当我们突然去向市场宣布要做5G、智能化产品、智慧医疗产品时,许多人都会持有怀疑的态度。我们在招聘的时候,一些专业人才会问,我为什么要来你们这里,你对我有什么吸引力呢?即使招到高端人才,他们是否能迅速融入到企业文化中来,也都是人力资源需要面对的现实问题。
第四个挑战是,员工利益分配的重新定位和挑战。共进从2006年开始进行校园招聘,持续每年都会招聘100名左右的“橙色新人”。那么此时,新老融合也是一个问题。当内部的利益分配在某个阶段也许不一定那么偏重自身培养的老员工的时候,如何稳定他们的心态使他们继续向前走?
这些挑战归根到底,都是人员转型的挑战。包括我们人才资源本身也要进行脱胎换骨的变革。
苦练内功内部造血

关键点:橙就计划
记者:其实您所说的这些人才问题,并不是只有一家企业要面对的挑战。我在采访中发现,无论是哪一个类型的企业,其管理层从不敢轻视人才的问题。作为一家快速成长的企业,共进面临的问题更具有代表性。一方面要考虑如何培养现有员工适应新目标,一方面还要思考如何吸引专业人才续航业务发展。您能具体讲讲,共进是如何两者兼顾的吗?
龙晓晶:在培训方面,公司较早成立了同维培训学院。董事长汪大维亲任学院院长。公司创始人亲抓人才培养,我们又与外部优秀机构合作,从顶层设计开始,全面覆盖了不同岗位和各个职业发展阶段,拥有5000多门课程。方式涵盖了线上与线下,提供了多种学习路径,员工可以通过PC端、APP和微信公众号三个端口登录学习。
在公司的大平台上,涌现了一批为国家科技进步和企业创新发展做出突出贡献的专家人才队伍。在科研成果方面他们承担过国家、省、市级科研任务,取得了广东省科技进步奖、深圳市科技创新奖励、德国多项红点奖和IF大奖;有的员工被评为高级职称,成为省市或全国级的高层次人才。公司同事黄深旺博士担任了国家企业技术中心主任、深圳市设计中心主任;朱余浩担任深圳市工程实验室主任;张亮担任广东省工程中心主任。
就人才培养,我重点分享颇具共进特色的“橙就计划”。这是个针对校招新人快速成长为公司业务骨干的培养计划。随着企业不断发展,现有的人才远远不能满足发展需求。人力资源部门每年都会有计划地奔赴各大高校举办招聘会。我们提出的口号是“智慧共进,志绘未来”。刚走出校园的校招新人,是重要的新生力量。进入社会的第一阶段培训尤为重要。企业将他们塑造成什么样,将影响到他们一生的职业发展。因此,我们极其重视。我们花了近十年时间,打造了独具特色的应届毕业生“橙就计划”。计划分为“橙长阶段”和“砺橙阶段”。
首先是“橙长阶段”,共有四个环节。第一,入职前三个月,设置前置学习,链接未来工作。我们会提前介入。对于校招来的学生,在他们入职前三个月,我们将培训前置到校园,配备导师,一对一跟踪,给他们介绍企业的概况、企业文化和发展平台,为他们正式进入职场做一个铺垫。
第二,入职一周,开展橙色新人训练营,认同融入公司。新人报到后,我们将新人全部集中到太仓园区,进行为期一周的带薪脱产的封闭式训练,让新人真正地融入团队。培训是准军事化的,包括拓展、团队训练、职场心态培养、压力测试,还有必备的企业文化、管理基础知识、沟通技巧等通用类培训。这个培训恰逢公司每年暑期为希望小学学生举办的放飞希望夏令营。新人在第一次集训时,直接与山区的孩子互动,深入理解“回馈社会”的企业宗旨,培养社会责任感。
第三,入职三个月,进入工厂实习、测试部实习及线上通用课程学习,夯实业务基础。集训结束后新人开始入职实习三个月。实习分两条路线。研发类岗位统一安排到测试部门实习三个月,在此期间打好研发基础,这是他们熟悉产品的最好过程。非研发类岗位直接进入用人部门做岗位培训,边做边学。同时我们会严格考核实习生,不合格就要被淘汰。
第四,入职五个月,通过岗位OJT培训及导师辅导,促进岗位的胜任,并通过转正答辩。这个阶段持续一年,有一套严格的任职资格考核。
接下来就是“砺橙阶段”。经过一年工作,新人从职场小白成长为一名“初做者”。我们要让“初做者”再次精进,成为一名骨干。此时进入到“砺橙阶段”。这也是一个加速培养阶段,同样有一套复杂的体系,这个阶段是从第二年持续到第三年。人力资源部与用人部门一起跟进员工的成长,规划应达到的能力水平,让员工在职业道路上更有方向性地成长。橙色新人经过“砺橙阶段”,就可以成为较为核心的技术骨干了。
在制度保障上,以工程师为例,我们有一级到五级的任职资格认证标准,每一级的任职条件非常清晰。从能力贡献还有行为方面予以系统的评估。当员工达到一定级别的时候,我们还会为他设立 Y型的职业发展双通道(即管理线和专业线发展通道)。
通过“橙就计划”,目前公司已陆续培养近千名橙色新人快速成长。有的从销售代表起步,一步步成长,上升到经理、总监,直到担任子公司总经理。比如这位销售同事,我们对他在不同阶段经历的各种各样的问题进行针对性辅导,他在公司里经历了很多第一次培训,如第一次如何销售、第一次如何带团队、第一次站在台前讲话、第一次领导力培训等。每个阶段,我们都会为他设计相应的培训课程,并配备内部导师。也有的从一线研发工程师开始,现在成为公司的技术专家。“橙就计划”出了不小的成绩,公司也因此获得了某行业机构颁发的“2017年中国人力资源实践创新金奖”。
危中寻机顺势而为

关键点:打造雇主品牌
记者:共进能沉下心培养员工,因此才会向上成长快速转型。目前,全球各国政府大力推进宽带通信网络基础建设,“十三五”国家信息化规划将5G列为核心技术超载工程。可以说,谁掌握了核心技术,谁就拥有未来;谁拥有了核心技术人才,谁就能占领高地。这个道理早已在企业之间达成共识。正如您所说,企业内部培养是一方面,还需要广招英才共谋发展。然而抢人大战如此激烈,一将难求,共进又是如何在硝烟弥漫中夺得一席之地的呢?
龙晓晶:随着人口红利的消失,企业再想通过传统的雇佣方式吸引人才,留住人才已是疲沓乏力了。无论是现有团队的升级改造,还是外部高端人才的快速引进,单纯靠薪资驱动是不行的。我们的企业文化做得很好,在行业里有很高的美誉度,也让每个员工离开时念念不忘,但他们还是可能会选择去更高的平台。我们开始反思,我们的雇主品牌在哪里?吸引人才,留住人才,同时有必要做好雇主品牌。所以我们开始尝试打造自己的雇主品牌。近几年,我们与第三方机构GOBRAND合作,在他们的帮助下,我们明确了自己的雇主品牌定位——创新互联,你我共进,并搭建了雇主价值体系。
一个清晰的雇主品牌定位,让我们无论在内部共识还是外部宣传上,能够更清晰精准地回答我们是谁,人才为什么要选择来到共进。
过去,我们已有成熟的企业文化。在导入雇主品牌时,也一直探讨如何更好地融合企业文化。我们花了大量的精力梳理这些内容。在行业属性方面,我们将自己定位成通信新精锐。在国家政策的支持和扶持下,随着全球化信息进一步发展,我们的产品需求广阔,未来也将跟随行业和市场的发展,拥有持久的发展前景。在品牌形象方面,我们将自己定位为创新网通,美好社会。我们立足于终端领军者地位和强大研发实力,发展网络新技术,推动智能化制造,推动社会共筑美好。在人才培养方面,我们力求将人才培养成全能职场明星。这些不是喊喊口号这么简单,就像企业文化一样,雇主品牌也体现在我们对待人才的方方面面,贯穿在人才培养的每一步。
首先,这个雇主品牌继承了过去的文化传统。如在各种活动中充分体现了“拼搏进取”这一特点。在共进有一道新员工的必考题:50公里暴走。如果你在入职三年之内没有完成50公里暴走,就算不得合格的老员工。太仓制造中心有一位总监,2014年他还是深圳制造二部经理。当年他带领部门20名新人参与50公里暴走,在出发前,定了一个目标:挑战极限,所有人全程走完,一个都不能少。他根据体能状况进行分组,在走的过程中,有两个较胖的女生就坚持不住了,想要放弃,同组的伙伴就用棍子拖着她们走。当走到最后5公里的时候,更大的问题来了,大家的意志力面临着巨大的挑战,有人脚磨出了水泡,膝盖发抖,每一步都非常困难;有人体力不支,又累又困,一坐下就要睡着,因此不少人心里打起了退堂鼓。但是他始终坚持不放弃每一个人,受伤的人就让部门的同事轮流背负前行。50公里暴走最后一段还是盘山公路,大家的体能消耗都到了极致。此时,到达终点的伙伴们又返回来搀扶受伤的伙伴,最后部门全部到达了终点。在到达终点那一刻,他们激动得让你难以想象。这就是共进的文化。
我们既讲拼搏,也讲共赢。以共进的大连团队引入为例。这个团队之前是另一家公司的软件团队,在小基站产品领域的研发能力可以说是国内领先,是一个有核心技术的团队。有多家同行都与他们进行了接洽,最后他们选择了共进。在这过程中,有我们总经理亲自带队反复沟通的真诚,也有我们文化和愿景的感召。最关键的是,我们引入合伙人制度,大连团队一批核心员工直接持股,成为公司的主人。这个例子也是共进在雇主品牌和人力资源建设上的实践,我们也因此获得了“2018中国好雇主人力资源管理创新奖”。
在雇主品牌二次创业阶段,我们坚持同心、同创、同享的共赢思路,希望能与人才共创新事业,共同营造大家庭。2018年,深圳工厂顺利完成从宝安区到坪山区的大搬迁。新厂区建设凝结了董事长汪大维的心血。共进是高科技公司,许多实验室和生产设备都是世界一流的,这就需要有一个尽职尽责的后方保障,而租用办公场地会有太多不便。为了公司长足发展,也为了给员工营造一个更稳定的工作环境,我们拿下了坪山的一块商业用地,并出资建设,现已住进三千多名员工。除了这些硬性条件,我们还会关注员工生活的方方面面。由于新厂区地理位置相对较偏,交通不是特别便利,我们还补贴外面的洗衣店、理发店、缝衣店等入驻厂区。每到周末,公司开通免费专线,让员工去市里的商店进行购物。在后勤保障方面,公司对食堂、宿舍管理提出星级服务标准,如员工食堂,董事长总是强调,食堂必须自己办,食品安全是头等大事,如果员工吃胖了,就奖励食堂工作人员,如果员工瘦了,食堂大厨就要受批评。
除了硬件和后勤的贴心服务,共进从制度上建立了员工互助的保障。2002年10月1日我们成立了同维互助基金,每位员工和公司等比例每月拿出几十元,纳入互助基金,由工会领导的互助基金管理小组负责全权管理使用。互助基金一开始只针对生产员工,2009年9月开始面向全体员工。除了法定的五险一金,每位员工还享有公司内部的医疗扶助,家庭突遭重大变故或经济贫困的员工可以向基金申请帮助,截至2018年底,已帮扶了几千名员工,累计支出互助基金570多万元。
全方位打造雇主品牌,最终还是纳入到人力资源的整体战略。目前我们有一个三年的战略目标(2018-2020):全面激发员工创造力,建立员工和组织能力共享的平台,构建精准选才、加速育才、高效励才“三位一体”的人才管理系统,树立优秀雇主品牌形象,推动公司二次创业成功。
巩固果实筑牢铁三角
关键点:发展企业,培养人才,回馈社会
记者:“一个都不能少”,这个故事让我很感动。从和您的交谈中,我能感受到共进这种浓厚的家的氛围。在参观共进的新厂区时,我遇到一位员工,她从毕业就来到共进,从一位流水线工人成长为管理层。她告诉我,“只要你有能力,共进就有平台。”共进打造的雇主品牌极大地赋能了人力资源管理,又促进了经济效益的增长。看到你们的2018年年度报告时,我不免有些瞠目。2018年,共进营业收入与去年相比同比增长 10.31%,净利润同比增长 89.82%,资产总额同比增长 12.09%。这些数据强有力地证明,共进在二次创业道路中的转型升级获得了初步成效。创新无止境,管理无静态,在动态的外部环境下,共进在未来又有哪些愿景呢?
龙晓晶:共进的愿景是要打造自主品牌,深耕宽带终端、移动通信和智慧医疗三大领域,培养优秀的人才,成为行业的领先者。要达到这个目标可能需要数十年甚至更长的时间。
对于共进来说,2018年是一个极不平常的年份。过去一年,共进取得了一些成绩。成绩的背后当然来自每个人的汗水,这也反映了人力资源在公司整个变革转型中发挥的正面作用。其中还有一个传统法宝,也是我们不变的信念,即,共进没有忘掉“发展企业,培养人才,回馈社会”的初心,这也算是一个铁三角吧。这是促使共进不断前行的原动力。
在这个铁三角的企业宗旨中,回馈社会也是我们重要的文化。每个公司可能都会发展企业,培养人才,但是不会有共进这么独具特色的回馈社会的文化。发展企业,就是为了有更多能力去担当社会责任。有了社会责任,我们员工的工作也就有了更宏大的目标。我们把“回馈社会”赋予“发展企业”的动力,也贯穿到“培养人才”和雇主品牌打造的各个方面。这些年来,共进积极投身社会公益。2012年7月成立了深圳市同维爱心公益基金会。它源自共进股份,前身是2000年成立的同维爱心基金,2018年3月升级为慈善组织。十九年的爱心之举,基金会始终铭记宗旨:献真诚爱心,积公道美德。助学帮困,扶贫救灾,尽职公益。今年4月,基金会在陕西商洛正在捐建第10所同维希望小学。基金会在希望小学的土建、硬件方面已投入2114.68余万元,在希望小学持续关爱活动方面投入1104.3万元;此外,基金会在扶贫救灾,尽职公益等其他活动方面投入415.2万元。截止目前,基金会依靠公司拨款及员工爱心捐款,共筹集善款 3634.18万元投入公益事业。同维爱心公益基金会已成为公司员工“回馈社会”的重要平台。 
捐建同维希望小学,并由此衍生的同维希望小学持续关爱公益品牌,多次获得中国公益节“公益项目奖”。由于公司及员工持续不断的投入,我们欣喜地看到,从同维希望小学走出了一批又一批优秀的孩子。
捐建希望小学的企业,共进不是第一家,但是我们发现,许多企业硬件捐建希望小学后,后续的软件帮扶工作不一定会去做。而我们所建的每一所希望小学,从建大楼到桌椅配置,每所学校都会由董事长亲自监督检查;这19年来,我们对希望小学建成后的系列关爱工程,同样也是贯穿“培养人才”这条主线逐步完善。
董事长特别强调,不要给希望小学的孩子灌输这样一种思想:我们出资建设小学,孩子们就要对我们多么感恩戴德。一个人有感恩之心固然重要,但是我们不希望孩子带有心理负担来感恩。即便将来感恩,也不要感恩我们,而要去感恩这个社会。我们投资教育的初衷不仅是扶贫帮困,更是育人造士。要把山区孩子培养成为西部地区未来的人才,把共进的员工和同维希望小学的孩子培养成为独立的、有能力的、对社会有贡献的人,这不就是一个企业最大的贡献吗?
我们的雇主品牌就是要筑牢企业宗旨的铁三角,不仅停留在口号上,而是真正地践行在工作中。它产生的效果可能不是短期所见,但它会动态地、润物无声地影响着企业的发展。打造优秀的雇主品牌,在企业更广泛、更深度地参与全球化市场竞争格局的今天,愈发显示出无可比拟的优势与无法替代的作用。

记者手记
变革中的动态管理
2017年底,大润发被阿里收购,创始人黄明端辞任时说了一句话:“我赢了所有对手,但是输给了这个时代。”用张泉灵的那句“时代抛弃你时,连一声再见都不会说”来解释这句话,再合适不过。
企业的焦虑和恐惧实际上反映的是同一个问题:稳态时代里的战略框架,在突如其来的紊态中,有些束手无措了。
我们又回到一个老概念中,何为战略?德鲁克是这样描述的,战略规划并不涉及未来决策,它所涉及的只是当前决策的未来性。这意味着战略的本质是动态的,是以今天搏未来,因此,企业管理者要找一个动态框架看变化。
创新领域里有一经典理论——创新扩散理论,给了我们看变化的新视角,即渐变、突变和剧变。渐变即线性延伸,有规律可循,比如每个季度的同比增长率;突变即量的突然变化,影响更大,如大V们的流量增长;剧变即彻底颠覆,出现了新生态,如传统购物向电商转型,柯达公司的生死沉浮。那么身处其中的企业,在战略管理维度下,该如何应对这样的变化?
如果说,在稳态的时代里,企业可以通过静态的、常规的管理实现效能增长;那么在紊态的当下,企业不得不与变化为伍,在商业决策时,突破原有静态思维框架的局限,重新思考战略的范围和时间维度,从而收获价值。在采访共进股份当中,我发现,他们一直在顺势而为推进企业结构性变化,通过产品市场、资源市场和品牌市场的综合动作,整合要素,创造条件。
正所谓无变革,不创新。共进二次创业的转型,正验证了动态管理的内核。

路过

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 广告位招租
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